投稿來(lái)源：深響

　　疫情之下，線下零售企業(yè)都很難過(guò)：耐克營(yíng)收大跌38%宣布裁員、ZARA關(guān)閉全球范圍1200家門店、維秘英國(guó)公司宣布破產(chǎn)……類似的消息比比皆是。

　　但GNC破產(chǎn)的消息還是讓人吃了一驚。

　　6月24日，美國(guó)老牌保健品公司GNC表示已申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，并計(jì)劃關(guān)閉7300家門店中的1200家。消息傳出后，GNC與其最大股東哈藥，連帶著整個(gè)保健品行業(yè)，瞬間成了討論焦點(diǎn)。

　　GNC成立于1935年，是全球最大的保健品專業(yè)零售商，不僅在美國(guó)擁有國(guó)民級(jí)認(rèn)知，許多中國(guó)消費(fèi)者也曾有代購(gòu)或海淘過(guò)GNC旗下保健品的經(jīng)歷。在外界的印象中，保健品行業(yè)毛利高，龍頭企業(yè)更是應(yīng)該過(guò)得不錯(cuò)，不至于轟然倒塌。

　　事實(shí)上，保健品行業(yè)存在經(jīng)營(yíng)模式和產(chǎn)品思路的差異，曾經(jīng)助力企業(yè)走向巔峰的經(jīng)營(yíng)模式和產(chǎn)品，也許在某一天就會(huì)成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)。想靠"一招鮮吃遍天"，基本不可能。

　　企業(yè)因?yàn)闊o(wú)法契合時(shí)代潮流而落伍的故事，在商業(yè)史上俯拾皆是。墨守成規(guī)者只能黯淡退下舞臺(tái)，但也有像微軟一樣的強(qiáng)者實(shí)現(xiàn)"刷新"，再創(chuàng)輝煌。

　　GNC就是這樣一個(gè)鮮活案例，這次的跌落也只是其85年來(lái)的數(shù)次起落之一。

　　逐浪者GNC

　　GNC今年85歲，其發(fā)家史本身就是一部行業(yè)史，也充分折射著美國(guó)的時(shí)代潮流。

　　1935年，大衛(wèi)·沙卡利恩（David Shakarian）在匹茲堡開(kāi)了第一家名為"General Nutrition"（為方便理解，以下統(tǒng)稱"GNC"）的健康食品連鎖店，并順利經(jīng)營(yíng)了下去。

　　50年代，膳食補(bǔ)充的概念在匹茲堡盛行，抓住機(jī)遇的沙卡利恩開(kāi)始在產(chǎn)品線中加入維生素和其它膳食補(bǔ)充劑，其在匹茲堡連開(kāi)30家店的同時(shí)，還把業(yè)務(wù)拓展到紐約等其他城市。

　　到了70年代，憑借著維生素和迎合"嬉皮士"文化的時(shí)髦產(chǎn)品，沙卡利恩的保健品生意沖上頂峰，專賣店在美國(guó)遍地開(kāi)花。到70年代末，專賣店的數(shù)量已經(jīng)達(dá)到1300家。

　　由于當(dāng)時(shí)的保健品行業(yè)玩家不多，GNC的擴(kuò)張幾乎沒(méi)有遇到什么阻力，維生素和其他補(bǔ)充劑產(chǎn)品出貨量激增，加上開(kāi)發(fā)專有產(chǎn)品帶來(lái)的高利潤(rùn)，GNC順利成了當(dāng)時(shí)的世界500強(qiáng)公司。

　　事情很快就迎來(lái)轉(zhuǎn)變。

　　GNC的起家秘訣是抓住了時(shí)代風(fēng)潮，但風(fēng)潮來(lái)得快去得也快。80年代，上進(jìn)樂(lè)觀、注重健康的"雅皮士"文化取代了沉浸在迷幻世界里的"嬉皮士"，GNC的獵奇產(chǎn)品變得格格不入，不實(shí)宣傳引來(lái)FDA注意和訴訟的同時(shí)，此前的激進(jìn)擴(kuò)張也讓GNC壓力重重，許多門店陷入虧損。

　　與此同時(shí)，超市和藥店也大量切入了健康食品和維生素市場(chǎng)，分食著原屬于GNC的市場(chǎng)份額。更糟糕的是，1984年，創(chuàng)始人沙卡利恩去世，內(nèi)部權(quán)力更迭導(dǎo)致GNC陷入動(dòng)蕩中。

　　1985年，GNC請(qǐng)來(lái)杰里·霍恩（Jerry Horn）擔(dān)任公司總裁，霍恩上任后提出了從商品驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向顧客驅(qū)動(dòng)的經(jīng)營(yíng)策略。在他看來(lái)，GNC總是試圖抓住潮流，用時(shí)髦的商品沖開(kāi)市場(chǎng)，這種策略奏效的時(shí)候也會(huì)埋下禍患，如同"阿克琉斯之踵"。

　　轉(zhuǎn)變公司策略的同時(shí)，霍恩進(jìn)行了大刀闊斧的改革：如關(guān)閉300多家虧損店、削減產(chǎn)品線、建立商品淘汰機(jī)制、加強(qiáng)對(duì)運(yùn)動(dòng)品類和相應(yīng)細(xì)分市場(chǎng)的投入等。最關(guān)鍵的是，GNC此后開(kāi)始了加盟業(yè)務(wù)，銷售額在80年代末90年代初顯著上升。

GNC官網(wǎng)的加盟指引

　　隨著此后新高管的加入，GNC的銷售情況全面好轉(zhuǎn)。1992年，GNC的1125家門店帶來(lái)了3.8億美元的年收入，重振旗鼓的GNC決定登陸資本市場(chǎng)（2011年在紐交所再度上市），而募集來(lái)的資金則被用于又一次激進(jìn)擴(kuò)張中。

　　通過(guò)收購(gòu)、加盟、開(kāi)設(shè)店中店等手段，GNC在美國(guó)國(guó)內(nèi)迅速擴(kuò)張，同時(shí)推進(jìn)國(guó)際化戰(zhàn)略，進(jìn)軍墨西哥、英國(guó)等國(guó)外市場(chǎng)。1998年，GNC在全美50個(gè)州和19個(gè)國(guó)家開(kāi)設(shè)了2566家直營(yíng)店和1332家加盟店，成為上世紀(jì)90年代美國(guó)增長(zhǎng)最快的零售連鎖品牌之一。

　　90年代堪稱GNC發(fā)展的黃金十年，其崛起的關(guān)鍵是開(kāi)辟了獨(dú)特的保健品零售連鎖模式：門店不僅是為了銷售GNC自家產(chǎn)品，也是第三方品牌的渠道。GNC相當(dāng)于通過(guò)不斷擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)了"產(chǎn)品+渠道"的兩手抓模式，進(jìn)一步鞏固在行業(yè)的話語(yǔ)權(quán)。

　　據(jù)長(zhǎng)江證券統(tǒng)計(jì)，GNC近年的產(chǎn)品線分為自有品牌和第三方產(chǎn)品，其零售渠道中約有50%為自有品牌產(chǎn)品，其余為第三方代理品牌，而代理品牌中約有占總收入10%的產(chǎn)品具有排他性，僅在GNC零售渠道銷售。也就是說(shuō)，GNC的定位更接近保健品零售運(yùn)營(yíng)商，而非單純的品牌。

　　90年代開(kāi)始，盡管來(lái)自外部的競(jìng)爭(zhēng)壓力越來(lái)越大， 但GNC憑借可觀的門店數(shù)量和渠道優(yōu)勢(shì)，成功坐穩(wěn)了行業(yè)龍頭的寶座。

　　不過(guò)，命運(yùn)不會(huì)一直眷顧同一家公司，轉(zhuǎn)變?cè)俅吻娜欢痢?/span>

　　疫情只是最后那根稻草

　　GNC發(fā)家于上世紀(jì)七、八十年代，當(dāng)時(shí)正是美國(guó)線下零售連鎖模式興起的時(shí)候，沃爾瑪、家得寶等各領(lǐng)域的專業(yè)零售連鎖品牌同樣成長(zhǎng)于這段時(shí)間。

　　換句話講，GNC搭上了時(shí)代的"東風(fēng)"，但進(jìn)入21世紀(jì)后，風(fēng)又變了。

　　千禧年后，互聯(lián)網(wǎng)浪潮洶涌，電商對(duì)零售業(yè)的沖擊無(wú)需贅述。雖然GNC也順應(yīng)潮流拓展了獨(dú)立線上銷售渠道、開(kāi)發(fā)iOS應(yīng)用程序等等，但線下依然是GNC的基本盤，專營(yíng)店零售占總業(yè)務(wù)比例達(dá)九成，且布局越來(lái)越大。

　　2003年，GNC的全球門店增至近5000家；2015年，GNC門店數(shù)量達(dá)到了9000家，是名副其實(shí)的保健品零售巨頭。

　　不過(guò)，當(dāng)GNC在全世界開(kāi)疆拓土的時(shí)候，保健品行業(yè)的渠道模式越來(lái)越趨向多樣化。一方面，沃爾瑪、CVS和Costco等零售連鎖店搶走了GNC的市場(chǎng)份額；另一方面，電商的興起的也削弱了GNC的地位，消費(fèi)者轉(zhuǎn)向亞馬遜或其他折扣網(wǎng)站買保健品，不再只是去GNC的直營(yíng)店或加盟店。

　　據(jù)Euromonitor的數(shù)據(jù)，電商在美國(guó)保健品市場(chǎng)的渠道份額從2004年的2%顯著提升至12%，而GNC依仗的專營(yíng)店模式則從37%降32%，由于GNC的主要業(yè)務(wù)集中在北美市場(chǎng)（中國(guó)區(qū)的業(yè)務(wù)由GNC和哈藥成立的合資公司負(fù)責(zé)），渠道的變化對(duì)其影響巨大。

北美市場(chǎng)是GNC的主要收入來(lái)源，圖源：GNC年報(bào)

　　由于經(jīng)營(yíng)模式上的不同，GNC的毛利率不如康寶萊、湯臣倍健等同行。零售連鎖模式雖然幫助GNC強(qiáng)化了品牌價(jià)值，但在渠道日趨多樣化的新環(huán)境下，該模式成本高昂的問(wèn)題也愈發(fā)凸顯，這對(duì)陷入競(jìng)爭(zhēng)的GNC來(lái)說(shuō)無(wú)異于雪上加霜。

　　除了渠道上的變化， GNC這些年在產(chǎn)品迭代上也有誤判。

　　在產(chǎn)品方面，惠譽(yù)評(píng)級(jí)高級(jí)總監(jiān)戴維·西爾弗曼（David Silverman）曾評(píng)價(jià)，"GNC以強(qiáng)健肌肉的配方聞名，但對(duì)于后來(lái)在嬰兒潮一代中流行的保健產(chǎn)品卻行動(dòng)遲緩"。保健品本就同質(zhì)化嚴(yán)重，能否在競(jìng)爭(zhēng)中沖出來(lái)很大程度依賴對(duì)消費(fèi)者喜好的捕捉。某種程度上，GNC把起家時(shí)的本事"弄丟了"。

　　總而言之，環(huán)境變了，對(duì)手多了，但GNC那么多門店帶來(lái)的成本一點(diǎn)也沒(méi)變，加上在產(chǎn)品迭代上動(dòng)作遲緩，過(guò)去助力GNC走向巔峰的"產(chǎn)品+渠道"零售連鎖模式開(kāi)始失效。

　　2013年，GNC的營(yíng)收和利潤(rùn)達(dá)到高峰（26.3億美元、2.65億美元），但此后開(kāi)始顯現(xiàn)出頹勢(shì)，營(yíng)收增速放緩，利潤(rùn)下跌。2015年之后，GNC的頹勢(shì)暴露得更加充分，營(yíng)收不增反降，加上商譽(yù)減值的影響，利潤(rùn)方面更是出現(xiàn)了幾年虧損的情況。

　　資本市場(chǎng)一向看的是未來(lái)，GNC的增長(zhǎng)乏力和利潤(rùn)下滑直接反映到了股價(jià)上。2013年之后，GNC的股價(jià)一路下泄，從曾經(jīng)50美元跌到只剩個(gè)位數(shù)，疫情發(fā)生后，GNC的股價(jià)更是連1美元都達(dá)不到。

圖源：雪球

　　在新的時(shí)代背景下，線下門店成了GNC的負(fù)擔(dān)，單店效益持續(xù)走低。為了挽回?fù)p失， GNC不得不關(guān)閉部門虧損門店，但這也只是被動(dòng)的應(yīng)對(duì)之舉。

　　屋漏偏逢連夜雨，疫情發(fā)生后，GNC陷入了更大的麻煩中。

　　近年來(lái)，GNC借了大量資金用于股票回購(gòu)，早已陷入資不抵債的境況，資產(chǎn)負(fù)債率曾高達(dá)110%。今年一季度，由于疫情的沖擊，GNC的凈虧損高達(dá)2億美元，幾乎是往年全年的利潤(rùn)/虧損水平，財(cái)務(wù)狀況本就岌岌可危的GNC顯然頂不住這種壓力。

　　對(duì)于以線下零售業(yè)務(wù)為主的企業(yè)來(lái)說(shuō)，疫情是不折不扣的災(zāi)難，但如果平日財(cái)務(wù)狀況穩(wěn)健，頂過(guò)至暗時(shí)刻并非不可能。而對(duì)于GNC來(lái)說(shuō)，疫情更像是壓倒駱駝的最后一根稻草。

　　回顧GNC的起落，其起點(diǎn)是創(chuàng)始人抓住了健康意識(shí)在城市的盛行，但由于過(guò)分迎合時(shí)代文化而遭遇打擊。重整旗鼓后，GNC憑借迅猛的線下擴(kuò)張和"產(chǎn)品+渠道"兩手抓的經(jīng)營(yíng)思路，成為了后來(lái)的保健品巨頭。

　　但進(jìn)入新世紀(jì)后，GNC對(duì)線上渠道投入不足，固守原來(lái)的零售連鎖模式，渠道優(yōu)勢(shì)逐漸被分食，加上產(chǎn)品迭代的落后和公司財(cái)務(wù)上的種種問(wèn)題，反應(yīng)遲緩的GNC一步步走向下坡路，在面對(duì)疫情時(shí)變得束手無(wú)策。

　　85歲的GNC是極好的時(shí)代注腳，隨風(fēng)而起，也隨風(fēng)飄搖，只是這次再想"東山再起"，難度已經(jīng)高了許多。