哈藥直銷“暴死”后的思考
哈藥股份2011年前三季度凈利潤為8.65億元，按照預(yù)估的2.8億元計算，哈藥將背負(fù)沉重的退款壓力。從2009年12月正式啟動直銷工作，到2011年10月停止這項業(yè)務(wù)，這期間哈藥到底發(fā)生了什么，令其成為中國直銷行業(yè)的又一個犧牲品?我們應(yīng)當(dāng)從哈藥直銷的滑鐵盧戰(zhàn)役中得到什么思考?
不能靜下心做事
先說一個靜下心做事的企業(yè)，麥當(dāng)勞這家快餐連鎖店歷經(jīng)70余年的發(fā)展，早已是全球最大的快餐企業(yè)。然而，在其整個的發(fā)展過程中，麥當(dāng)勞向顧客提供的食品始終只是漢堡包、炸薯條、冰激凌和軟飲料等。即便有變化也只是原有基礎(chǔ)上的細(xì)微變化，例如，在漢堡包中增加點雞肉。為了使所制定的各項標(biāo)準(zhǔn)能夠在世界各地的連鎖店得到嚴(yán)格執(zhí)行，麥當(dāng)勞設(shè)立了漢堡包大學(xué)，以此來培養(yǎng)店長和管理人員。
可見，靜下心做事與公司的產(chǎn)品無關(guān)，靜不下心做事這是國內(nèi)很多大企業(yè)的通病，國內(nèi)有很多企業(yè)是經(jīng)營形勢好了，兜里有錢了，思想膨脹了，什么都想干，恨不得第二天進(jìn)入世界五百強?！案袌龅母杏X走”，四處出擊，結(jié)果許多人栽了跟頭。攬到了活干就馬上干起來，結(jié)果什么都干不精。企業(yè)決策密切關(guān)注市場不等同于熱衷跟風(fēng)的去做一件事，我們國內(nèi)一些企業(yè)對待炒作似乎是一種習(xí)慣，“炒一炒”更健康?近年來，事件營銷在國內(nèi)風(fēng)生水起。我們知道申請直銷牌照并不容易。當(dāng)初珍奧集團(tuán)取得了直銷牌照第一時間就是在全國進(jìn)行炒作，結(jié)果馬上被商務(wù)部收回。不得不說哈藥是幸運的，2007年8月哈藥集團(tuán)的直銷牌照，終獲獲批。哈藥成為首家進(jìn)軍直銷業(yè)務(wù)的國內(nèi)上市公司。在經(jīng)歷一年的籌備之后，哈藥于2009年12月1日正式宣布開始直銷試運行。哈藥從拿到直銷牌照到正式開始業(yè)務(wù)，累計投入3億元。
戰(zhàn)略決定高度，謀定而后動。戰(zhàn)略布局是急不得的，進(jìn)入新領(lǐng)域也不是一天兩天的事情，不要期望一夜成名，拔苗助長更是要不得。正如俗話說的那樣，“不積硅步，無以致千里;不積小流，無以成江河?！痹患挠韬裢墓幹变N業(yè)務(wù)2007年被哈藥集團(tuán)定位為“三大支柱產(chǎn)業(yè)”之一，但是此前哈藥是沒有任何直銷經(jīng)驗，其管理層都來自安利、天獅等多家直銷企業(yè)同行，“空降兵”的作戰(zhàn)能力是五湖四海適應(yīng)?現(xiàn)在看來內(nèi)部管理上也似乎不如人意。
求快不一定能成功
從哈藥直銷的失敗中，我們也可以看到“快”的后遺癥：
籌備一年，投入3個億!?哈藥直銷的基礎(chǔ)打得并不牢。哈藥直銷的失敗是在于它一直游走在直銷相關(guān)法規(guī)的邊緣，這或許也是它命運多舛的原因之一。
2010年10月16日，哈藥就發(fā)力直銷戰(zhàn)略，哈藥健康產(chǎn)業(yè)和寧波三生宣布兩家企業(yè)戰(zhàn)略合作，哈藥數(shù)據(jù)庫開始對三生開放。結(jié)果雙方的合作僅維持了幾個月便“流產(chǎn)”了。商務(wù)部直銷行業(yè)管理信息系統(tǒng)顯示，哈藥招募的直銷員只允許在黑龍江省12個城市以及大興安嶺地區(qū)82個縣區(qū)從事直銷活動。但事實上，哈藥的直銷業(yè)務(wù)早就在全國推開。另外，商務(wù)部規(guī)定，哈藥直銷業(yè)務(wù)只能銷售樸欣牌酸乳鋅口服液等15個保健品、化妝品。但在實際銷售中，貝興牌紅景天膠囊等產(chǎn)品也在直銷之列。哈藥健康產(chǎn)業(yè)官方網(wǎng)站列示的直銷產(chǎn)品有22個之多，絕大部分與商務(wù)部批準(zhǔn)的品種不符。
同樣，求快之下，哈藥把新的“店鋪模式”描繪得一如當(dāng)年直銷業(yè)務(wù)起始之時那么美好：合法經(jīng)營、以產(chǎn)品為主、有實體店鋪、規(guī)避法律風(fēng)險……。最近哈藥健康產(chǎn)業(yè)公司人士才表示：“對于店鋪模式，目前集團(tuán)也沒有明確成形的方案?！薄靶履Ｊ秸诩瘓F(tuán)董事會的討論和論證之中，沒有明確的通知下來。”實體店的前景一切都不明朗，因此新模式一經(jīng)推出，就遭遇了經(jīng)銷商的退出潮。
求快不一定能成功，從某種程度上說，中國乳業(yè)只重擴張速度、規(guī)模、銷售與宣傳，忽視奶源問題，因而發(fā)生了必然的慘劇。蒙牛、伊利、三鹿等企業(yè)一度陷入困境，三鹿更是被三元收購，此外，比亞迪在2010年所遭遇的巨大發(fā)展挫折，業(yè)界普遍認(rèn)為是由于其過快擴張之下管理體系滯后所致，投票比例達(dá)40%。在急求規(guī)模壯大和市場份額提升的戰(zhàn)略中，比亞迪內(nèi)部系統(tǒng)的運行已經(jīng)嚴(yán)重超負(fù)荷，2010年其所遭遇的各式困境以及表現(xiàn)出來的疲態(tài)增長，只是問題的一次集中爆發(fā)。
求快，快就意味著商機，就意味著搶先一步?在過去二十年，很多企業(yè)就是這樣“快速”的完成了資本積累和市場擴張，但是現(xiàn)在的市場環(huán)境能允許企業(yè)繼續(xù)這樣發(fā)展嗎?
企業(yè)若是不能正確認(rèn)識“快”的雙刃效應(yīng)，“求快”只會增加死亡率。對于成長中的企業(yè)而言，在制定發(fā)展戰(zhàn)略時，“急速發(fā)展”與“厚積薄發(fā)”這兩種發(fā)展模式往往前者更受決策者青睞。在這種發(fā)展模式下一旦打開局面，可以令企業(yè)在短時間內(nèi)獲取豐厚的收益、贏得市場口碑和知名度。但是，這種模式弊端也顯而易見。如企業(yè)決策者及高管往往將精力投入到市場前線(即銷售)，企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度的建設(shè)和管理無法得到重視;在銷售業(yè)績?yōu)橹饕己酥笜?biāo)的鞭策之下，后續(xù)的服務(wù)支持和渠道維護(hù)的重要性被忽略，經(jīng)銷商不滿情緒容易被激發(fā);為了適應(yīng)快速發(fā)展的需求，企業(yè)往往會大量招聘員工，新員工未得到充分崗前培訓(xùn)和能力積累便奔赴前線，人才培養(yǎng)機制嚴(yán)重缺位;更為關(guān)鍵的是，“急速發(fā)展”往往會對企業(yè)的規(guī)范化管理造成破壞，導(dǎo)致內(nèi)部管理成本攀升，員工忠誠度和執(zhí)行力下降，最終使得決策層諸多富有創(chuàng)意和獨到的市場策略無法得到有效傳達(dá)和執(zhí)行，造成無可估量的后果。
要自信，不要自大
直銷模式其實在國內(nèi)一直以來是“水土不服”的，國際四大日化直銷企業(yè)之一的雅芳在華業(yè)務(wù)幾經(jīng)受阻，被指屢屢游走在直銷與非法傳銷之間“灰色地帶”，安利自進(jìn)入中國市場，也是做出了重要轉(zhuǎn)型，市場法則都是一樣，自信者生存，過于自信者失敗。
從哈藥直銷中，我們是否可以發(fā)現(xiàn)哈藥直銷“暴死”的客觀原因是市場因素，主觀原因是市場戰(zhàn)略。從深層次看，這是哈藥集團(tuán)戰(zhàn)略制定過于自信所致。“3億元啟動資金，3年內(nèi)不求利潤，直接使用價值152億元的哈藥品牌?！爆F(xiàn)在看來哈藥對于直銷的前景過于樂觀，高估了哈藥品牌的傳播價值，低估了管理風(fēng)險帶來的連帶影響，把獲取的直銷牌照看作是一個金礦，迫不急待的就想挖礦獲利。
過于自信的風(fēng)險，正如同賭徒的風(fēng)險?！白辖鹞廴臼录敝械淖辖鸬V業(yè)發(fā)表致歉信中稱“本次事故教訓(xùn)慘痛、代價巨大”，而究其原因，在于“企業(yè)過于自信，缺乏危機和憂患意識，未能正確處理好經(jīng)濟(jì)效益與生態(tài)效益、群眾利益之間的關(guān)系”。一向自信的李途純是這樣反思著太子奶的危局：“假如，當(dāng)初不要他們的投資，我自己做下去;假如，當(dāng)初英聯(lián)摩根賣給雀巢，太子奶也不會出現(xiàn)今天的局面。所以，我認(rèn)為自己在重大問題的處理上，在風(fēng)口浪尖時，沒有把握好，還是過于自信。”
“微軟距離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個月”，微軟公司至今是警鐘長鳴。在全球一體化的今天，我們已經(jīng)和外企一起處于同一起跑線上競爭，對此我們國內(nèi)企業(yè)更要訂出合理的戰(zhàn)略，以贏得市場或開拓新的市場;同時要有足夠的危機意識，無論在決策上、管理上，尤其是用人上，要進(jìn)行科學(xué)理性地判斷，從內(nèi)部規(guī)范經(jīng)營上把“病毒發(fā)酵”現(xiàn)象堅決杜絕。
