2011年春節(jié)剛過，國內(nèi)各化妝品品牌廠家老總們就開始關注起2011年市場到底該怎么做及如何快速打破銷售瓶頸等問題。最近，筆者在接受一些企業(yè)老總的咨詢過程中，發(fā)現(xiàn)多數(shù)運營績效不佳的化妝品品牌廠家都存在這樣一個共性的現(xiàn)象，筆者把它歸結為“兩長兩大”現(xiàn)象和“兩無兩少”現(xiàn)象?！皟砷L”即“產(chǎn)品線長”和“市場戰(zhàn)線長”)，“兩大”即“政策配贈力度大”和“人員費用大;“兩無”即“無品牌戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃”和“無清晰的產(chǎn)品市場定位”，“兩少”即“很少了解市場需求”和“很少聽取客戶和員工意見”。筆者認為這“兩長兩大”和“兩無兩少”現(xiàn)象既是阻礙這些企業(yè)銷售業(yè)績提升乏力的主要障礙，更是導致這些企業(yè)辛苦一年賺不到錢的主要根源。下文，筆者將借助一個營銷診斷的案例，來共同探討出影響企績效提升的根本原因和有效的解決方案，期望能給一些企業(yè)老總們一些啟發(fā)。

　　A企業(yè)起步于2000年初，目前已是行業(yè)內(nèi)較為知名的化妝品企業(yè)。2009年前，A企業(yè)跟國內(nèi)很多企業(yè)一樣，憑借多品牌、多人員、高品質、大覆蓋、大配贈的策略，銷售業(yè)績一直保持著連年增長的良好發(fā)展勢頭，其主打護膚品牌S品牌也在化妝品專營店渠道形成了一定的品牌影響力。但是S品牌到了2009年，銷售業(yè)績首次出現(xiàn)下滑，2010年，銷售業(yè)績又再次出現(xiàn)了下滑;銷售業(yè)績下滑了，可營運費用卻居高不下，A企業(yè)感到十分的困惑。2011年年初，A企業(yè)老總在行業(yè)媒體的推薦下找到了筆者，想請筆者為其出出主意，看看如何打破發(fā)展瓶頸。筆者在接到該案后，從“產(chǎn)品、市場、團隊、促銷”等四方面入手，首先向A企業(yè)老總系統(tǒng)性地了解了相關情況。以下是部分情況的摘要(注：因涉及到A企業(yè)商業(yè)機密問題，故核心數(shù)據(jù)在此略去)。

　　一、產(chǎn)品：

　　1、該企業(yè)目前擁有包括S品牌在內(nèi)的5大品牌，5大品牌共有逾600個品種，其中主打品牌S品牌就有120多個品種。據(jù)了解，起初每個品牌也沒有這么多品種，基本上是根據(jù)市場人員的提議，認為開發(fā)出來肯定好賣，開發(fā)出來可以召開新品發(fā)布會，可以增加銷售回款，就逐步擴充產(chǎn)品線，才形成了目前的狀況。

　　2、出于降低包材采購成本考慮，五大品牌的產(chǎn)品包裝瓶型基本雷同;

　　3、5大品牌產(chǎn)品均無明顯的產(chǎn)品賣點概念的區(qū)隔，每個品牌旗下產(chǎn)品均以“美白”、“保濕”、“補水”、“舒緩”等功能來區(qū)分各個系列。

　　4、根據(jù)A企業(yè)老總透露，當初開發(fā)這5大品牌產(chǎn)品時，都是看現(xiàn)有的品牌賣得比較好，然后就換湯不換藥，換個品牌名稱，換個包裝設計風格，然后就推向市場了;5個品牌的價格體系基本相似，集中在30——100之間。配合優(yōu)惠的新品上市政策，推向市場的初期銷售尚可。

　　5、當筆者問起每個品牌中有無重點主推的系列或者特色單品時，A企業(yè)老總告訴筆者，每個系列市場都有需求的，所以也無法取舍哪個系列是重點，品質好就是它們的主要特色，沒有具體的特色單品。

　　分析：產(chǎn)品是贏銷的基礎。根據(jù)上述有關A企業(yè)產(chǎn)品情況的了解，筆者大致可以看出，A企業(yè)這樣的產(chǎn)品狀況，必然會導致以下幾大結果：

　　1、5大品牌沒有明顯的賣點側重和價格區(qū)間的差異，在同一渠道銷售必然造成自相殘殺現(xiàn)象。

　　2、5大品牌的600多個品種，必然給A企業(yè)帶來龐大的原材料的庫存，造成資金的積壓。產(chǎn)品內(nèi)容物和產(chǎn)品的外包裝暫且不算，僅600個多個品種的包裝瓶，就會有好幾百萬的資金積壓，如果加上成品的庫存更為可怕;同時，A企業(yè)的倉儲管理成本也非常之高。

　　3、隨著消費者品牌意識和消費觀念的提升，A企業(yè)在沒有廣告投入的前提下，如果既沒有清晰的產(chǎn)品市場定位，又沒有特色的產(chǎn)品打天下，在市場競爭激烈的今天，“通吃市場”必然最終什么都吃不到、吃不好，因此，其銷售業(yè)績出現(xiàn)滑坡也是情理之中。

　　建議：1、對現(xiàn)有產(chǎn)品線而言，A企業(yè)可做一次產(chǎn)品銷售數(shù)據(jù)的分析，分別排出銷量排行表和利潤貢獻排行表，結合市場意見的征詢，首先對每個品牌進行產(chǎn)品線的瘦身，砍掉銷售差且利潤貢獻低，概念和賣點雷同的冗余產(chǎn)品，使產(chǎn)品結構逐步趨于合理化;同時尋找出銷量很大且利潤不錯的產(chǎn)品，列為重點主推的對象，做重點培養(yǎng)，使之打造成明星單品。

　　2、增加特色單品的開發(fā)。對于品牌影響力不具優(yōu)勢的國內(nèi)二三線品牌而言，筆者認為可在特色單品的打造上重點下功夫，通過特色單品拉動整體銷售。

　　3、在今后的新品開發(fā)方面，建議A企業(yè)必須先考慮所開發(fā)產(chǎn)品的市場定位，是賣給哪些消費人群的，打算怎么去賣，然后再去規(guī)劃產(chǎn)品線，同時在產(chǎn)品包裝瓶型的選擇和包裝的設計、配方成分等方面必須緊密圍繞其展開。

　　二、市場

　　1、A企業(yè)5大品牌均走專營店渠道銷售，并且面向全國市場進行銷售推廣，但實際上客戶數(shù)量相對密集的市場只有2—3個省，其余每個省份不是托付給省代操作，也就是最多只有1—2個代理商。

　　2、A企業(yè)代理商的質量較差，地級代理商的終端網(wǎng)點數(shù)在30家以上的客戶寥寥無幾，且這些代理商多半為流通商轉型過來或是從廠家業(yè)務人員轉型過來，不是缺乏終端品牌運作經(jīng)驗，就是缺乏資金實力。

　　分析：A企業(yè)的市場布局旨在將其品牌打造成全國性品牌，通過大的覆蓋面來提升銷售回款的規(guī)模，這種策略在行業(yè)內(nèi)并不少見，但實際操作中卻事與愿違。筆者認為，決定企業(yè)是做區(qū)域性品牌，還是做全國性品牌與企業(yè)的資源配置有很大關系，最終取決于企業(yè)自身實力的大小。中小企業(yè)如沒有足夠的實力，通吃全國市場，必然會導致廣種薄收及營運費用的居高不下。根據(jù)營銷學的20：80法則，80%的銷售來源于20%的市場，如果中小企業(yè)能采取市場聚焦戰(zhàn)略，將80%的精力和資源投入到基礎較好的20%的市場，并且精耕細作，做小池塘里的大魚，其銷售和利潤的回報一定客觀。蘇州某化妝品公司2007年開始進行戰(zhàn)略調(diào)整，將銷售區(qū)域從全國聚焦到山東、河南、河北、山西四省，并集中進行市場人員的布局，結果業(yè)績非但不比原先操作全國市場的業(yè)績少，反而略勝一籌，而企業(yè)的銷售費用大大降低了，企業(yè)的利潤增長了。

　　建議：A企業(yè)可分別從“回款貢獻率”和“費用率”、“回款貢獻率”與“回款增長率”的指標入手做一次市場指標的綜合分析，然后將市場現(xiàn)有客戶分出A、B、C、D類，然后區(qū)別對待，重點扶持A、B類客戶。同時，筆者建議A企業(yè)最好能在市場分析的基礎上，要有所取舍，集中精力和優(yōu)勢資源，聚焦在重點市場進行精根細作。 三、團隊

　　A企業(yè)實施品牌事業(yè)部管理制，每個市場總監(jiān)負責一個品牌。作為A企業(yè)主推品牌之一的S品牌，為了配合全國市場的推廣需要，將全國市場劃分為5個大區(qū)，分別設置大區(qū)經(jīng)理和大區(qū)講師，大區(qū)經(jīng)理的主要職責是負責轄區(qū)內(nèi)新代理商的開發(fā)和老代理商的維護，最終達成回款目標;而大區(qū)講師的職責主要是負責轄區(qū)內(nèi)客戶團隊的培訓及促銷活動的開展。僅就大區(qū)經(jīng)理而言，平均每個大區(qū)經(jīng)理所負責省份都在4個省以上，而且跨度都很遠，同時A企業(yè)給每個省份均設定了銷售回款指標。

　　分析：上文已提及，A企業(yè)現(xiàn)有老代理商的數(shù)量較少，質量較低，顯然A企業(yè)設定大區(qū)經(jīng)理之后，大區(qū)經(jīng)理每月的工作重心將是新銷售網(wǎng)點的開發(fā)，市場回款的主要來源也必將是新代理商的開發(fā)。筆者在與A企業(yè)大區(qū)經(jīng)理座談后發(fā)現(xiàn)，大區(qū)經(jīng)理們其實心里對每天的工作安排和目標根本就沒有底，基本是無頭的蒼蠅，哪里有需要就往哪里跑，而且他們坦言大部分的時間基本花在出差的路途中。從A企業(yè)每月統(tǒng)計出的大區(qū)經(jīng)理績效情況來看，銷售業(yè)績并未得到提升，反而大區(qū)經(jīng)理的出差費用高得驚人。拋除目前化妝品市場競爭激烈，新客戶開發(fā)難的客觀因素，筆者認為目前A企業(yè)銷售績效較低與市場人員的劃分方式有較大關系，筆者在此并不是認為大區(qū)經(jīng)理負責制不可取，而是筆者想強調(diào)的是大區(qū)經(jīng)理負責制要因企業(yè)的實際情況而異，相對而言，大區(qū)經(jīng)理更應是一個市場管理崗位，若其下并無一線市場業(yè)務人員的配置，一個大區(qū)經(jīng)理去負責4—5個省，必然會心有余而力不足，造成效率低下，費用猛增的狀況。

　　建議：筆者認為在鎖定重點市場的基礎上，實施省區(qū)經(jīng)理制，每個省區(qū)配備一名省區(qū)經(jīng)理，并根據(jù)目前不同省份市場的需求不同，在省區(qū)經(jīng)理下配置不同的市場人員。如空白網(wǎng)點比較多的省份，可在省區(qū)經(jīng)理之下配備城市經(jīng)理，以協(xié)助省區(qū)經(jīng)理進行招商工作;如市場網(wǎng)點比較密集的省份，可在省區(qū)經(jīng)理旗下，配置一定數(shù)量的美導講師，以協(xié)助省區(qū)經(jīng)理做好市場維護和終端銷售提升工作。

　　四、促銷

　　1、A企業(yè)實行季度促銷制，即每個季度推出一個促銷政策，一年四個政策。政策的形式基本是以常見的“打多少款，送多少產(chǎn)品和物料”的配贈活動為主。雖然A企業(yè)的促銷政策基本均是從終端店針對消費者的促銷活動為出發(fā)點展開，但由于A企業(yè)的客戶基礎比較薄弱，每個政策下到市場后對銷售回款的整體提升效果并不是十分的明顯;同時由于活動的監(jiān)管和跟蹤力度不夠，導致活動的整體執(zhí)行力不夠，加之一些終端客戶過多重視眼前利益，往往使得本來應該送給消費者的贈品物料無法真正到達消費者手里，最終被終端客戶截留下來，挪為它用甚至進行銷售，獲取利潤，進而增加了終端的產(chǎn)品庫存。

　　2、A企業(yè)每次政策的配贈力度較大，直接影響著A企業(yè)的利潤;市場客戶掌握了A企業(yè)的政策規(guī)律，基本上都是視政策來回款，造成有力度大的政策就回款，沒有政策或者政策力度不大就不回款，一次回款連續(xù)消化幾個月或者大半年的現(xiàn)象。

　　分析：A企業(yè)的促銷思路和形式其實在目前行業(yè)內(nèi)具有一定的代表性。筆者認為，政策力度大，而效果差歸根結底在于政策對客戶的吸引力不夠及終端客戶對活動執(zhí)行力不高。同時，促銷也是一把雙刃劍，把握不好，也會帶來自身庫存的積壓，以及造成政策必須一次比一次大的惡性循環(huán)，因此在壓貨的同時，要及時關注渠道的實際庫存情況，視渠道的實際庫存情況來制定適合的壓貨政策顯得十分必要。

　　建議：結合A企業(yè)的品牌影響力和現(xiàn)有營銷模式考慮，做到讓代理商和終端商愿賣比做到讓消費者愿買的促銷效果也許會明顯很多。

　　總之，化妝品的市場營銷是一個系統(tǒng)工程，對于正為亟待打破企業(yè)的銷售瓶頸而困惑的企業(yè)，也必須從“產(chǎn)品、渠道、團隊和促銷”四個方面入手系統(tǒng)地尋找問題的關鍵，針對性地制定處真正適合企業(yè)和品牌自身發(fā)展的方案，并輔以快速而高效的執(zhí)行。