就企業(yè)而言，如果說決策藍(lán)圖的繪制屬于業(yè)主或班子干的活的話，那么將藍(lán)圖兌現(xiàn)成現(xiàn)實便是眾人的事情，到了這個時候，企業(yè)管理也相應(yīng)可以簡化為如何激勵大伙各自分工去做藍(lán)圖里的活計。
一提到激勵的好處，企業(yè)界老總們幾乎無不興致盎然，創(chuàng)立瑪麗凱化妝品公司的著名企業(yè)家瑪麗·凱·阿什認(rèn)為，“一個能激起熱情的平凡主張比一個不能激起熱情的非凡高見好得多，因此經(jīng)理必須能激起部下的熱情。要實現(xiàn)這一目標(biāo)，經(jīng)理本人必須首先要有熱情”，曾任卡內(nèi)基鋼鐵公司董事長的查爾斯·施瓦普則這樣說：
“我很幸運地具有一種喚起人們熱忱的能力，這是我僅有的長處。直銷要使人們始終處于施展才干的最佳狀態(tài)，唯一有效的辦法，就是表揚和鼓勵。沒有比受到上司批評更扼殺人們的積極性的了。我決不批評人，激勵人自覺地去發(fā)揮他的作用。嘉許下屬我從不吝嗇，而批評責(zé)備卻非常小氣。只要我認(rèn)為某些出類拔萃，就會由衷地給予稱贊，并且不惜奉出所有的贊詞。”
激勵之所以得到人們?nèi)绱说溺娗?，那是因為我們所處的時代已經(jīng)基本越過人為了生活人必須去工作的“泰羅式階段”，現(xiàn)時的管理學(xué)至少從理論上說不再突出強調(diào)控制，而是開始承認(rèn)人除了穿衣吃飯之外還要有歸屬感，轉(zhuǎn)而強調(diào)管理的激勵功能。
落實到具體的管理方式上面，就是多正面鼓勵、少粗暴斥責(zé)，“在背上拍一下和在屁股上踢一下，雖然只移動了幾節(jié)脊骨，但效果卻大不一樣”，即便是到了必須使用批評手段的時候，也還得注意保護被批評人的顏面，這一點對于東方人尤為重要，用占部都美的話就是，“不怕打破情面，一旦打破，要善于恢復(fù)情面，這樣做要比一團和氣的敷衍辦法高明得多。美國人把提高直銷軟件人員的士氣，視為鼓舞干勁的動力；日本人則以恢復(fù)人們丟掉的面子，作為鼓舞干勁的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)?！?nbsp;
當(dāng)然激勵遠(yuǎn)非僅是給予贊賞、表揚或榮譽這“老三樣”，給予下屬更大的權(quán)力和責(zé)任，引導(dǎo)他們充分施展個人才華，做得好時鼓勵他做得更多，做得不好時幫助其調(diào)整心態(tài)，直至他們完成各自的奮斗目標(biāo)，這又是一層激勵方式。
然而無論是“老三樣”還是“授權(quán)放權(quán)”，兩者其實都還沒有走出精神激勵的圈子，此時如果缺少了薪酬因素，企業(yè)的管理激勵依然是不完整的。
不過即使“薪酬因素”擠進(jìn)了管理激勵三要素（“語言、提升、薪酬”）的內(nèi)部編制，我們似乎仍能感到人們存在著某種偏愛“精神”忽視“物質(zhì)”的傾向，殊不知這種人為凈化激勵的做法充其量只是一種偽高尚，根本不能抹煞薪酬激勵在管理實踐中扮演的重要的地位。
另外即使同樣是薪酬激勵，在公司生命發(fā)展周期乃至員工職業(yè)成長的每個階段，其具體的薪酬表達(dá)方式也是處于不斷整合之中的，道理很簡單，“一支棒棒糖可以調(diào)動學(xué)步小孩子的積極性，而給十幾歲的孩子棒棒糖他會覺得你看不起他。”
因此為了使激勵機制有效發(fā)揮作用，企業(yè)必須樹立“按需激勵”，避免“一刀切”，對不同的人員、不同的時間要采取不同的激勵方式，即建立差異化激勵機制。
對于一般層面的員工，適當(dāng)?shù)氖杖敕矫娴莫剟罹涂梢赃_(dá)到使其努力工作的目標(biāo)，因此，只要采用獎金和津貼的方式，就可以達(dá)到激勵的效果?；鶎庸芾砣藛T一般都是由于工作較出色而得到提拔的員工，對這些員工得到更多的認(rèn)同和提升的機會是他們所渴望的。因此，公司首先應(yīng)該培養(yǎng)他們，給他們提供長期的培養(yǎng)提高計劃，同時，給他們設(shè)計職位發(fā)展階梯，提供晉升機會。
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