首富李嘉誠(chéng)過(guò)去兩個(gè)月連環(huán)傳出售賣香港和內(nèi)地資產(chǎn)，不斷惹來(lái)“撤資”傳聞，甚至逼得他親自現(xiàn)身澄清。不過(guò)輿論并不會(huì)真的成為超人的障礙，過(guò)去一周他旗下的電能實(shí)業(yè)再公布要分拆香港電燈上市，市場(chǎng)上又傳出屈臣氏也將在未來(lái)一年獨(dú)立上市。

       從年初試圖拆售服務(wù)式住宅，到資產(chǎn)注入房地產(chǎn)信托、出售中港兩地業(yè)務(wù)，再到新業(yè)務(wù)上市，雖然不斷被部分人認(rèn)定是“撤資”，但更多人已經(jīng)意識(shí)到這是長(zhǎng)和系在轉(zhuǎn)變的經(jīng)濟(jì)形式下推出的新一輪資本運(yùn)作。

       在香港，長(zhǎng)和系企業(yè)以其過(guò)去20年無(wú)論順境、逆境，甚至業(yè)務(wù)巨虧或經(jīng)濟(jì)危機(jī)都能保持盈利著稱，廣闊的版圖和多元化的業(yè)務(wù)類型為李嘉誠(chéng)的資本騰挪造就了空間。這個(gè)全球“財(cái)技”最高超的商人之一，今天正在他可攻可守的領(lǐng)土上調(diào)兵遣將，重新布陣。

       首先最大動(dòng)干戈，也是最刺激外界神經(jīng)的當(dāng)然是出售業(yè)務(wù)。兩個(gè)月前和黃透露要出售陪伴港人40年的百佳超市，在香港民間掀起巨浪。李嘉誠(chéng)出售百佳的理由很簡(jiǎn)單—這個(gè)香港第二大超市，新鮮食物銷售市占率超過(guò)40%，大中華分店多達(dá)345家的龐大百佳去年盈利只有區(qū)區(qū)8億港元。毛利率過(guò)低的百佳在高增長(zhǎng)的屈臣氏集團(tuán)中已經(jīng)成為負(fù)累，再考慮到近期屈臣氏上市的消息，更不難理解李嘉誠(chéng)為何再容不下百佳。

       第二步，在出售業(yè)務(wù)之后緊跟著的是將資本投入新的業(yè)務(wù)。手握巨額現(xiàn)金的李嘉誠(chéng)絕不會(huì)隨意出手，而是永遠(yuǎn)嚴(yán)守價(jià)格低、回報(bào)高的原則。在此前的專欄中，筆者舉過(guò)許多他“抄底”海外的例子，其實(shí)近期即將分拆上市的香港電燈(簡(jiǎn)稱港燈)，同樣是這樣一個(gè)精彩的故事。

       三十年前，李嘉誠(chéng)以29億港元“抄底”，向陷入財(cái)政困境的置地集團(tuán)買入港燈35%的權(quán)益，演化至今天的電能實(shí)業(yè)市值已超過(guò)1400億港元。香港政府為了穩(wěn)定電價(jià)同時(shí)保障電力公司的運(yùn)營(yíng)，立法允許電力公司享有凈固定資產(chǎn)13.5-15%的準(zhǔn)許回報(bào)，這意味著公司每投入100塊錢都包賺13.5塊。

       大家可以想象港燈瘋狂擴(kuò)張，烈火烹油、鮮花著錦的二十多年!可惜世易時(shí)移，隨著電力市場(chǎng)即將開放，全港用電量降低，13.5-15%的回報(bào)已不復(fù)存在。在超人家族中，港燈如同一個(gè)即將遲暮的美人，雖然依然儀態(tài)萬(wàn)方，但再不“嫁”，恐怕就佳偶難求了。

       這就到了李嘉誠(chéng)資本騰挪的第三大范疇：分拆上市。運(yùn)作成熟、增長(zhǎng)趨于平緩，尤其擁有高現(xiàn)金流可以用來(lái)派息的業(yè)務(wù)，是李嘉誠(chéng)最佳的上市融資工具，也最受市場(chǎng)的歡迎。港燈就是這樣一個(gè)典型。

       不過(guò)，長(zhǎng)和系最喜歡分拆上市的無(wú)疑還是房地產(chǎn)業(yè)。開發(fā)成熟的房地產(chǎn)項(xiàng)目大多沒(méi)有多少盈利增長(zhǎng)空間，但是有穩(wěn)定的租金收入，分拆上市后容易獲得融資。其中以房地產(chǎn)信托方式上市既能夠用高派息吸引到投資者，又不會(huì)威脅到產(chǎn)業(yè)的控制權(quán)，可以說(shuō)是李嘉誠(chéng)的最愛(ài)。

       最后，李嘉誠(chéng)大?！柏?cái)技”并不僅僅為了融資擴(kuò)張，也緣于他對(duì)于負(fù)債率的警惕。市場(chǎng)普遍預(yù)期美聯(lián)儲(chǔ)即將在明年退出量化寬松，明年下半年到后年利率將顯著上升，大大加重企業(yè)償債負(fù)擔(dān)。

       目前和黃的負(fù)債率已經(jīng)達(dá)到32%，分拆港燈的電能實(shí)業(yè)負(fù)債率也接近30%，如果算上眾多聯(lián)營(yíng)公司負(fù)債的話，長(zhǎng)和系需要攤占的總負(fù)債可能再高數(shù)倍，同時(shí)，僅在明后兩年就有872億港元債務(wù)到期。

       分析人士相信，在連環(huán)套現(xiàn)后長(zhǎng)和系至少可以削減約1500億港元的債務(wù)，而分拆港燈上市后電能持股量低于50%，則可以將近500億債務(wù)轉(zhuǎn)移。

       李嘉誠(chéng)永遠(yuǎn)在賺錢。許多人以為“超人”投資眼光精準(zhǔn)從不出錯(cuò)，這顯然是不可能的。過(guò)去十年和黃僅投資3G業(yè)務(wù)就曾虧損上千億港元，換作別人早就倒閉了，但是和黃不但沒(méi)有倒閉，甚至一直保持盈利—業(yè)務(wù)多元化，擅用資本“財(cái)技”其實(shí)才是李嘉誠(chéng)的真正秘訣。

       以下為07年《全球商業(yè)》和《商業(yè)周刊》采訪李嘉誠(chéng)的訪談實(shí)錄，訪談中，李嘉誠(chéng)談到了他為什么花90%的時(shí)間思考失敗，他分享了企業(yè)管理的三項(xiàng)原則，談到了他所信奉的“好謀而成、分段治事、不疾而速、無(wú)為而治”的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。干貨頗多，或許能讓你有所啟發(fā)。

       “我90%的時(shí)間都在考量失敗”

       問(wèn)：這么多年，你如何在大膽擴(kuò)張中不翻船?

       李嘉誠(chéng)：想想你在風(fēng)和日麗的時(shí)候，假設(shè)你駕駛著以風(fēng)推動(dòng)的遠(yuǎn)洋船，在離開港口時(shí)，你要先想到萬(wàn)一懸掛十號(hào)風(fēng)球(編按：香港以風(fēng)球代表臺(tái)風(fēng)強(qiáng)烈程度，十號(hào)相當(dāng)于強(qiáng)烈臺(tái)風(fēng))，你怎么應(yīng)付。雖然天氣蠻好，但是你還是要估計(jì)，若有臺(tái)風(fēng)來(lái)襲，在風(fēng)暴還沒(méi)有離開之前，你怎么辦?

       我會(huì)不停研究每個(gè)項(xiàng)目要面對(duì)可能發(fā)生的壞情況下出現(xiàn)的問(wèn)題，所以往往花90%考慮失敗。就是因?yàn)檫@樣，這么多年來(lái)，自從1950年到今天，長(zhǎng)江(實(shí)業(yè))并沒(méi)有碰到貸款緊張，從來(lái)沒(méi)有。長(zhǎng)江(實(shí)業(yè))上市到今天，假設(shè)股東拿了股息再買長(zhǎng)實(shí)，(現(xiàn)在)賺錢兩千多倍。就是拿了(股息)，不再買入長(zhǎng)江(實(shí)業(yè))，股票也超越一千倍。

       問(wèn)：90%考量失敗?為何你花這么多時(shí)間想失敗?

       李嘉誠(chéng)：你一定要先想到失敗，從前我們中國(guó)人有句做生意的話：“未買先想賣”，你還沒(méi)有買進(jìn)來(lái)，你就先想怎么賣出去，你應(yīng)該先想失敗會(huì)怎么樣。

       因?yàn)槌晒Φ男Ч?00%或50%之差別根本不是太重要，但是如果一小漏洞不及早修補(bǔ)，可能帶給企業(yè)極大損害，所以當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目發(fā)生虧蝕問(wèn)題時(shí)，即使所涉金額不大，我也會(huì)和有關(guān)部門商量解決問(wèn)題，所付出的時(shí)間和以倍數(shù)計(jì)的精神都是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超乎比例的。

       我常常講，一個(gè)機(jī)械手表，只要其中一個(gè)齒輪有一點(diǎn)毛病，你這個(gè)表就會(huì)停頓。一家公司也是，一個(gè)機(jī)構(gòu)只要有一個(gè)弱點(diǎn)，就可能失敗。了解細(xì)節(jié)，經(jīng)常能在事前防御危機(jī)的發(fā)生。

       問(wèn)：哪些細(xì)節(jié)你一定會(huì)緊盯觀察?

       李嘉誠(chéng)：現(xiàn)金流、公司負(fù)債的百分比是我一貫最注重的環(huán)節(jié)，是任何公司的重要健康指針。任何發(fā)展中的業(yè)務(wù)，一定要讓業(yè)績(jī)達(dá)致正數(shù)的現(xiàn)金流。

問(wèn)：90%考量失敗，可以說(shuō)是，全方位預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)的能力嗎?

       李嘉誠(chéng)：可以這樣說(shuō)，就像是軍隊(duì)的“統(tǒng)帥”必須考慮退路。例如一個(gè)小國(guó)的統(tǒng)帥，本身?yè)碛袃扇f(wàn)精兵，當(dāng)計(jì)劃攻占其它城池時(shí)，他必須多準(zhǔn)備兩倍的精兵，就是六萬(wàn)，因戰(zhàn)爭(zhēng)激活后，可能會(huì)出現(xiàn)很多意料不到的變化;一旦戰(zhàn)敗退守，國(guó)家也有超過(guò)正常時(shí)期一倍以上的兵力防御外敵。

       任何事業(yè)均要考量自己的能力才能平衡風(fēng)險(xiǎn)，一帆風(fēng)順是不可能的，過(guò)去我在經(jīng)營(yíng)事業(yè)上曾遇到不少政治、經(jīng)濟(jì)方面的起伏。我常常記著世上并無(wú)常勝將軍，所以在風(fēng)平浪靜之時(shí)，好好計(jì)劃未來(lái)，仔細(xì)研究可能出現(xiàn)的意外及解決辦法。

       問(wèn)：你相當(dāng)強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)，不過(guò)外人注意到的卻是長(zhǎng)江集團(tuán)幾十年來(lái)，屢屢在危機(jī)入市，你的大膽之舉為何都未招來(lái)致命風(fēng)險(xiǎn)?

       李嘉誠(chéng)：這其實(shí)是掌握市場(chǎng)周期起伏的時(shí)機(jī)，并還有顧及與國(guó)際經(jīng)濟(jì)、政治、民生一些有關(guān)的各種因素，如地產(chǎn)的興旺供求周期已達(dá)到頂峰時(shí)，幾乎無(wú)可避免會(huì)下跌;又因?yàn)楣I(yè)的基地轉(zhuǎn)移、必須思考要增加的投資、對(duì)什么技術(shù)需求最大等等的決定，因應(yīng)不同的項(xiàng)目找出最快達(dá)到商業(yè)目標(biāo)的途徑，事前都需要經(jīng)過(guò)精細(xì)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)难芯空{(diào)查。

       能在不景氣的時(shí)候大力發(fā)展，就是在市場(chǎng)旺盛的時(shí)候要看到潛伏的危機(jī)，以及當(dāng)它來(lái)臨時(shí)如何應(yīng)對(duì)，這是需要具備若干條件的。

       問(wèn)：你所謂的具備若干條件是指什么?

       李嘉誠(chéng)：關(guān)鍵在于要做足準(zhǔn)備工夫、量力而為、平衡風(fēng)險(xiǎn)。我常說(shuō)“審慎”也是一門藝術(shù)，是能夠把握適當(dāng)?shù)臅r(shí)間做出迅速的決定，但是這不是議而不決、停滯不前的借口。

       經(jīng)營(yíng)一間較大的企業(yè)，一定要意識(shí)到很多民生條件都與其業(yè)務(wù)息息相關(guān)，因此審慎經(jīng)營(yíng)的態(tài)度非常重要，比如說(shuō)當(dāng)有個(gè)收購(gòu)案，所需的全部現(xiàn)金要預(yù)先準(zhǔn)備。

       我是比較小心，曾經(jīng)經(jīng)過(guò)貧窮，怎么樣會(huì)去冒險(xiǎn)?你看到很多人一時(shí)春風(fēng)得意，一下子就變?yōu)楦F光蛋，我絕對(duì)不會(huì)這樣做事，都是步步為營(yíng)。有一句話，我牢牢記?。骸案F人易過(guò)，窮生意難過(guò)”，你再窮，你不能吃好的白米，你可以買最便宜的米，還是可以過(guò)，人家吃肉，你可以吃菜，最便宜的菜;但是窮生意很難，非常難。所以小心翼翼，可以講，如履薄冰。

       “我能成功堅(jiān)持三原則”

       問(wèn)：你說(shuō)成功沒(méi)有方程式，但如果一定要你說(shuō)成功的三項(xiàng)原則，會(huì)是什么?

       李嘉誠(chéng)：第一，你做哪個(gè)行業(yè)，一定要追求那個(gè)行業(yè)最好的知識(shí)、information，最好的技術(shù)是什么，且必須處于最佳的狀態(tài)。

       第二，努力、毅力(幕僚補(bǔ)充：李先生說(shuō)努力、毅力的意思不是傳統(tǒng)字面上那個(gè)意思，是best effort，做到極致)。不過(guò)，很重要的是，如果一個(gè)機(jī)構(gòu)，沒(méi)有掌握跟這個(gè)行業(yè)有關(guān)的知識(shí)，如果你判斷錯(cuò)誤，就算你再努力、再有毅力，你失敗的代價(jià)太大。

       第三就是建立好的制度與人才。

       問(wèn)：你剛剛提過(guò)必須有最新的信息，除此之外還要有制度，但是你管的事業(yè)從零售業(yè)、港口運(yùn)輸一直到石油產(chǎn)業(yè)，種類包羅萬(wàn)象，如何用制度管理?

       李嘉誠(chéng)：現(xiàn)在是一個(gè)多元的年代，四方八面的挑戰(zhàn)很多。我們業(yè)務(wù)遍布55個(gè)國(guó)家，公司的架構(gòu)及企業(yè)文化，必須兼顧來(lái)自不同地方同事的期望與顧慮。

       所以靈活的架構(gòu)可以為集團(tuán)輸送生命動(dòng)力，還可以給不同業(yè)務(wù)的管理層自我發(fā)展的生命力，甚至讓他們互相競(jìng)爭(zhēng)，不斷尋找最佳發(fā)展機(jī)會(huì)，帶給公司最大利益。公司一定要有完善的治理守則和清晰的指引，才可以確保創(chuàng)意空間。例如長(zhǎng)實(shí)，長(zhǎng)實(shí)在過(guò)去十年有很多不同的創(chuàng)意組織和管理人員，他們的表現(xiàn)都很出色，所有項(xiàng)目不分大小，全部都是很有潛力和有不俗的利潤(rùn)。

       大家一定要知道，企業(yè)越大，單一的指令與行為是不可行的，因?yàn)檫@會(huì)限制不同的管理階層，發(fā)揮他的專業(yè)和經(jīng)驗(yàn)。

       我舉一個(gè)例子。1999年我決定把Orange(編按：指原本和記黃埔集團(tuán)旗下的一家英國(guó)電訊業(yè)務(wù)公司，后高價(jià)賣出)出售，賣出前兩個(gè)月，管理層建議我不要賣，甚至去收購(gòu)另一家公司。我給他們列了四個(gè)條件：如果他們辦得到，便按他們的方法去做。

       一、收購(gòu)對(duì)象必須有足夠流動(dòng)現(xiàn)金;二、完成收購(gòu)后，負(fù)債比率不能增高;三、Orange發(fā)行新股去進(jìn)行收購(gòu)之后，和黃仍然要保持35%的股權(quán)，我跟他們說(shuō)，35%股權(quán)不但保護(hù)和黃利益，更重要是保護(hù)Orange全體股東的利益;四、對(duì)收購(gòu)的公司有絕對(duì)控制權(quán)。

       他們聽(tīng)完后很高興，而且也同意這四點(diǎn)原則，認(rèn)為守在這四點(diǎn)范圍內(nèi)，他們就可以去進(jìn)行收購(gòu)。結(jié)果他們辦不到，這個(gè)提議當(dāng)然就無(wú)法實(shí)行。

       我建立了四個(gè)坐標(biāo)給Orange管理人員，讓他們清楚知道這個(gè)坐標(biāo)，這是公司的原則，然后他到那邊發(fā)展時(shí)，在這四個(gè)原則發(fā)揮才干。但是不能超越我這個(gè)四個(gè)coordinates(在空中比出四個(gè)坐標(biāo))。

       這只是眾多例子中的一個(gè)，其實(shí)在長(zhǎng)實(shí)、和黃集團(tuán)里面，我們有很多子公司，我都會(huì)因應(yīng)每家公司經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)、商業(yè)環(huán)境、財(cái)政狀況、市場(chǎng)前景等，給他們訂出不同的坐標(biāo)，讓管理層在坐標(biāo)范圍內(nèi)靈活發(fā)揮。

       問(wèn)：你提到經(jīng)營(yíng)企業(yè)成功的第三的原則是人才，你如何定義優(yōu)秀人才?

       李嘉誠(chéng)：成功的管理者都應(yīng)是伯樂(lè)，不斷在甄選、延攬比他更聰明的人才，不過(guò)有些人卻一定要避免。絕對(duì)不能挑選名氣大卻妄自標(biāo)榜的“企業(yè)明星”。企業(yè)也無(wú)法負(fù)擔(dān)那些濫竽充數(shù)、唯唯諾諾或者灰心喪志的員工，更無(wú)法容忍以自我表演為一切出發(fā)點(diǎn)的企業(yè)明星。

       我的經(jīng)驗(yàn)是，挑選團(tuán)隊(duì)，忠誠(chéng)心是基本，但更重要的是要謹(jǐn)記，光有忠誠(chéng)但能力低的人或道德水平低下的人遲早累垮團(tuán)隊(duì)、拖垮企業(yè)，是最不可靠的人。

       因此，要建立同心協(xié)力的團(tuán)隊(duì)。第一條法則就是能聆聽(tīng)得到沉默的聲音，你要問(wèn)自己團(tuán)隊(duì)和你相處有無(wú)樂(lè)趣可言，你可不可以做到開明公平、寬宏大量，而且承認(rèn)每一個(gè)人的尊嚴(yán)和創(chuàng)造的能力，不過(guò)我要提醒，有原則和坐標(biāo)，而不是要你當(dāng)個(gè)費(fèi)時(shí)矯枉過(guò)正的執(zhí)著的人。

       可能是我少年憂患的背景，可以讓我在短時(shí)間內(nèi)較易判斷一個(gè)人才的優(yōu)點(diǎn)和短處，從旁引導(dǎo)，發(fā)揮其所長(zhǎng)。

       問(wèn)：當(dāng)了五十多年的老板，對(duì)于管理、領(lǐng)導(dǎo)，你有很深切的體悟，也曾經(jīng)以“管理的藝術(shù)”發(fā)表演說(shuō)，能否分析老板與領(lǐng)袖的差異?

       李嘉誠(chéng)：我不敢和那些管理學(xué)大師相比，我沒(méi)有上學(xué)的機(jī)會(huì)，一輩子都努力自修，苦苦追求新知識(shí)和學(xué)問(wèn)，管理有沒(méi)有藝術(shù)可言?我有自己的心得和經(jīng)驗(yàn)。

       我常常問(wèn)我自己，你是想當(dāng)團(tuán)隊(duì)的老板，還是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)袖?一般而言，做老板簡(jiǎn)單得多，你的權(quán)力主要來(lái)自你地位，這可能是上天的緣分或憑著你的努力和專業(yè)的知識(shí)。做領(lǐng)袖就比較復(fù)雜，你的力量源自人性的魅力和號(hào)召力。做一個(gè)成功的管理者，態(tài)度與能力一樣重要。領(lǐng)袖領(lǐng)導(dǎo)眾人，促動(dòng)別人自覺(jué)甘心賣力;老板只懂支配眾人，讓別人感到渺小。

       “做人如果可以做到仁慈的獅子，你就成功了”

       問(wèn)：今天的對(duì)談，你談到許多從經(jīng)商之道，是否呼應(yīng)你在今年(2007年)汕頭（樓盤）大學(xué)的演講中所說(shuō)“好謀而成、分段治事、不疾而速、無(wú)為而治”?

       李嘉誠(chéng)：對(duì)于我來(lái)說(shuō)，一場(chǎng)最漂亮的仗，其實(shí)是一場(chǎng)事前清楚計(jì)算得失的仗。以上四句話是環(huán)環(huán)相扣、互為因果的。

       “好謀而成”是凡事深思熟慮，謀定而后動(dòng)?！胺侄沃问隆笔嵌聪な挛锏臈l理，按部就班的進(jìn)行?！安患捕佟保憧恐显缬羞@個(gè)很多資料，很多困難你老早已經(jīng)知道，就是你沒(méi)做這個(gè)事之前，你老早想到假如碰到這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候。你怎么辦?由于已有充足的準(zhǔn)備，故能胸有成竹，當(dāng)機(jī)會(huì)來(lái)臨時(shí)自能迅速把握，一擊即中。如果你沒(méi)有主意，怎么樣“不疾而速”?

       “無(wú)為而治”則要有好的制度、好的管治系統(tǒng)來(lái)管理。我們現(xiàn)在大概有25萬(wàn)個(gè)員工，分布在55個(gè)國(guó)家，而我們員工大部分在西方國(guó)家，如果你沒(méi)有良好制度，你沒(méi)有足夠時(shí)間去管理。

       兼具以上四種因素，成功的藍(lán)圖自然展現(xiàn)。

       問(wèn)：你如何把這樣的成功心法，傳授給你的后代?

       李嘉誠(chéng)：我告訴我的孫兒，做人如果可以做到“仁慈的獅子”，你就成功了!仁慈是本性，你平常仁慈，但單單仁慈，業(yè)務(wù)不能成功，你除了在合法之外，更要合理去賺錢。但如果人家不好，獅子是有能力去反抗的，我自己想做人應(yīng)該是這樣。

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