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李錦記創(chuàng)建于1888年，作為一家百年家族企業(yè)，已經(jīng)傳承到第四代，中國(guó)人俗話說(shuō)“富不過(guò)三代”，而這個(gè)即將傳承到第五代的家族，卻正在創(chuàng)造一個(gè)家族企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的神話。鳳凰財(cái)經(jīng)記者日前在沈陽(yáng)采訪了第四代傳人之一李惠森，我們期望他能為我們揭開一個(gè)百年家族傳承的秘密和精髓。
看上去神采奕奕的李惠森，就在采訪前一天進(jìn)行了一場(chǎng)連續(xù)11小時(shí)的新書簽售會(huì)。但臉上也絲毫未見疲憊的神色，家族的良好教育使得這位香港企業(yè)家態(tài)度彬彬有禮頗有教養(yǎng)。
此次新書《自動(dòng)波領(lǐng)導(dǎo)模式》是繼《思利及人的力量》后，李惠森的又一力作。該書源自老子《道德經(jīng)》里的“無(wú)形領(lǐng)袖”思想，結(jié)合西方現(xiàn)代的管理理論著成。被中信出版社評(píng)價(jià)為“東方哲學(xué)的智慧與西方現(xiàn)代管理思想的絕佳融合”。
“自動(dòng)波”是廣東話對(duì)汽車“自動(dòng)檔”的俗稱，以此來(lái)形容即便企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不在，大家也能各司其職，朝著一個(gè)方向努力。在這個(gè)模式里，“人才”和“團(tuán)隊(duì)”最重要，通過(guò)“選對(duì)人才”、“高信氛圍”、“高效團(tuán)隊(duì)”、“共同目標(biāo)”、“有效授權(quán)”和“教練育才”，讓員工發(fā)揮潛能、感到爽，從而保障企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營(yíng)。
家族企業(yè)要多研究家族關(guān)系 不只關(guān)心企業(yè)經(jīng)營(yíng)
李惠森強(qiáng)調(diào)，李氏家族致力于探索的，并不僅僅是一個(gè)家族企業(yè)的延續(xù)，而是著眼于一個(gè)家族的傳承。此前柳傳志接受鳳凰財(cái)經(jīng)采訪時(shí)也曾表示過(guò)，李錦記家族在永續(xù)經(jīng)營(yíng)方面是做的很好的。建立家族委員會(huì)，利益將來(lái)怎么分配都經(jīng)過(guò)家族討論好了，把重心放在“治未病”上，家族本身就不會(huì)產(chǎn)生矛盾。
由此不得不提到李氏家族的“家族委員會(huì)”和“家族憲法”，我們問(wèn)起關(guān)于家族委員會(huì)和家族管理的問(wèn)題，李惠森在寫字板上認(rèn)真的畫出一個(gè)結(jié)構(gòu)圖進(jìn)行講解。
李錦記家族事業(yè)架構(gòu)
李錦記在10多年前就成立了家族委員會(huì)(FC)，家族委員會(huì)成員包括李惠森的父親(第三代傳人李文達(dá))、母親以及5個(gè)兄弟姐妹共7位成員，家族委員會(huì)每三個(gè)月開一次歷時(shí)4天的會(huì)議。而家族委員會(huì)議上并不談關(guān)于企業(yè)的東西，全部是談家族的問(wèn)題。也就是建立了一個(gè)家族成員溝通的平臺(tái)，并且有機(jī)會(huì)做很多類似團(tuán)建的活動(dòng)，也增進(jìn)家族成員之間的感情和交流。李惠森提到，很多家族都沒有刻意去建立這樣的溝通平臺(tái)，導(dǎo)致了一些原本很小的問(wèn)題一直累積并得不到解決，最后成為無(wú)法解決的問(wèn)題。
家族委員會(huì)要討論的，通常是家族的目標(biāo)和發(fā)展宏圖，李錦記家族希望他們成為具有代表性的中華民族家族企業(yè)的典范。并把自己家族的優(yōu)良傳統(tǒng)和好的傳承理念與人們分享。
除了家族委員會(huì)之外，還有一個(gè)由28個(gè)成員組成的家族議會(huì)，其中包括第三代、第四代、第五代，這個(gè)議會(huì)每年開一天會(huì)或者組織外出旅游，是一個(gè)所有家族成員溝通的平臺(tái)。讓成員們知道家族現(xiàn)在在做什么，業(yè)務(wù)情況如何。
家族憲法：在自家的企業(yè)里也沒有免死金牌
中華民族幾千年的歷史以來(lái)，也曾有過(guò)很多從商的大家族，比如著名的晉商，他們經(jīng)久不衰的原因就是嚴(yán)格的管理制度。
李氏家族中有很多憲法，例如家族中的年輕一代，想要進(jìn)到家族企業(yè)中工作，必須先現(xiàn)在外面工作3到5年，然后進(jìn)到企業(yè)中跟其他員工一起工作和競(jìng)爭(zhēng)，但如果做得不好是會(huì)被開除的。“并不是說(shuō)家族成員進(jìn)來(lái)企業(yè)中就沒有壓力了，沒有這塊免死金牌?！崩罨萆χ没浾Z(yǔ)說(shuō)出“免死金牌”四個(gè)字。
另外考慮到家族成員各自的興趣和能力，比如第五代目前有14個(gè)孩子，有的有興趣加入企業(yè)，有人沒有興趣，還有人可能有興趣沒能力，因此，如果沒有合適人選，企業(yè)也可能由家族外的CEO去管理。而家族成員可以選擇在他們自己感興趣的領(lǐng)域做事。
憲法中對(duì)接班人有三條特別的規(guī)定，“不要晚結(jié)婚、不準(zhǔn)離婚、不準(zhǔn)有婚外情”。尤其后兩條，是家族成員參政議政的必要條件。而一旦有成員違反了這兩條，就要自動(dòng)退出董事會(huì)。在李氏家族中，也提倡先成家后立業(yè)，他們的家族認(rèn)為，只有成了家才能定下心去做事，才會(huì)對(duì)事業(yè)、對(duì)企業(yè)有責(zé)任感。
家族最優(yōu)治理模式：分權(quán)與獨(dú)立
李惠森舉例說(shuō)，在沒有成立家族委員會(huì)之前，他們幾乎所有的兄弟姐妹全部在公司的管理層，全部是老板，出現(xiàn)了很多問(wèn)題，員工也都不知道該聽誰(shuí)的。就像很多家族企業(yè)在家族、股東、董事會(huì)、管理層這四塊上的區(qū)分是混為一談的，經(jīng)常出現(xiàn)家族成員，既是股東，又是董事長(zhǎng)，又是總經(jīng)理，造成了混亂。而在李錦記，實(shí)現(xiàn)了這四層的獨(dú)立與區(qū)分，又相互制衡。
企業(yè)交接班：我是一塊三明治，既要接父親的班，又要交班給下一代
李惠森也認(rèn)為企業(yè)交接班是一個(gè)很大的問(wèn)題。一個(gè)人對(duì)家族對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，是會(huì)達(dá)到一個(gè)峰值后又下降的。如何選擇一個(gè)合適的點(diǎn)去交班呢？如果太早，本來(lái)還有很多貢獻(xiàn)可以去做的，那就浪費(fèi)了人才。而如果太晚也不行，因?yàn)槟愕慕影嗳丝赡芏歼^(guò)了最好的接班時(shí)候了。李惠森舉例說(shuō)，有一個(gè)企業(yè)家在他自己做到90多歲時(shí)，就跟兒子說(shuō)現(xiàn)在把企業(yè)交給你，他兒子很無(wú)奈的說(shuō)：爸，現(xiàn)在太晚了，我都已經(jīng)該退休了，70多歲了。
很多家族企業(yè)傳承都分三個(gè)階段，第一個(gè)階段是最難的，就是創(chuàng)始人放手，；第二個(gè)階段，家族第二代的兄弟姐妹團(tuán)結(jié)起來(lái)，合理分工；第三個(gè)階段，則要根據(jù)有一個(gè)系統(tǒng)和規(guī)則去做事。
對(duì)于李錦記來(lái)說(shuō)，他們正處于上一代該放手，下一代該接班的階段，“我自己就像一塊三明治，被夾在中間。”因此，家族憲法的制定，就是為了下一代的順利交班，“這些憲法我覺得在未來(lái)的15到20年是沒有用的，很多是20年之后才發(fā)生作用。所以說(shuō)我們要看未來(lái)會(huì)發(fā)生的問(wèn)題，而不是只看現(xiàn)在?！?br style="padding-bottom:0px;margin:0px;padding-left:0px;padding-right:0px;font-family:Tahoma, Arial, 宋體;padding-top:0px;" />
如果下一代繼承的意愿不是很強(qiáng)烈，李氏家族的分系統(tǒng)架構(gòu)就能解決很大的問(wèn)題了?！坝幸恍┤藳]有興趣也沒有能力沒關(guān)系，他還是家族成員，他可以只是股東，如果他喜歡，可以派進(jìn)去董事局，如果都沒有興趣，可以請(qǐng)一個(gè)董事局的代理人?！?/p>
企業(yè)變革是一門藝術(shù) 在成功時(shí)去變需要勇氣
問(wèn)起關(guān)于企業(yè)改革的問(wèn)題，企業(yè)什么時(shí)候去改革，怎么變革。
李惠森在寫字板上寫下“Art”這個(gè)詞。
他說(shuō)起自己的創(chuàng)業(yè)歷程，第一份工作，是在中學(xué)的時(shí)候當(dāng)女子排球教練。從美國(guó)南加州大學(xué)畢業(yè)后回到香港后進(jìn)入花旗銀行做投資顧問(wèn)，當(dāng)時(shí)他每天工作近20個(gè)小時(shí)，要放棄健康與家庭，他擔(dān)心自己不到30歲，生活就迷糊了。后來(lái)加入李錦記在美國(guó)的公司，做人力資源與財(cái)務(wù)管理。之后他提出了企業(yè)多元化發(fā)展的建議，并先后開了一家餐廳和一家房地產(chǎn)公司，最終找準(zhǔn)定位投入到健康產(chǎn)品行業(yè)中。
李惠森認(rèn)為企業(yè)變革是一門藝術(shù)。企業(yè)變革有兩種情況，一種是在出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，一種是在最成功之時(shí)。像諾基亞就是在出現(xiàn)危機(jī)時(shí)不變不行了，可是挽回的空間已經(jīng)很小了。李惠森覺得變革的最好時(shí)候恰是在很成功的時(shí)候，但這需要勇氣和動(dòng)力。李氏家族有一個(gè)“六六七七”的精神，我們不能等到有“九九十十”的可能性可以把握機(jī)會(huì)的時(shí)才去把握，那樣已經(jīng)太晚了；可能六六七七的時(shí)候，就應(yīng)該去把握了。這就體現(xiàn)出了永遠(yuǎn)的創(chuàng)業(yè)精神。
關(guān)于永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)的精神，一個(gè)企業(yè)通常分為這三個(gè)階段：一開始是“創(chuàng)”，之后就是“守”，守一段時(shí)間問(wèn)題就出來(lái)了，所以再過(guò)一段時(shí)間就“敗”了。所以永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)就就是要不斷去創(chuàng)業(yè)，不斷去突破創(chuàng)新，做以前沒有做過(guò)的事情?！拔覀冇肋h(yuǎn)不會(huì)變到第二個(gè)階段去守！”