當前環(huán)境下，哪些類型的經(jīng)銷商面臨的挑戰(zhàn)大，被“洗”出局或被替代的風險大?今后一段時間的運作中，要重點關注或轉(zhuǎn)型與升級的方向是什么?
　　
　　問題型經(jīng)銷商之一：由外行進入的“機會型”經(jīng)銷商。此類經(jīng)銷商，之前多未經(jīng)營過規(guī)范直銷，是在前5年制度模式“炒作”快速發(fā)展、關系營銷當紅時，各企業(yè)開發(fā)的有一定關系和人脈資源的“網(wǎng)頭”型經(jīng)銷商(或增員聚人為主)。他們往往帶有濃厚的機會主義色彩，以過硬的利益與社會關系作為營銷的金鑰匙，以較大的利益驅(qū)動、促銷政策和公關力度為手段，主攻“上拉下推”等重點團隊的核心人員，曾屢試不爽，所向披靡。但隨著國家出臺一系列牌照準入制，打擊“多層次”方式和30人以上網(wǎng)絡規(guī)模的政策法規(guī)，網(wǎng)絡受到限制和約束，規(guī)范與監(jiān)管是重中之重。
　　
　　而這些以投資為目的，懷里揣著“摘果子”的投機心態(tài)進入直銷業(yè)者，在行業(yè)困難期，轉(zhuǎn)型無望，大多數(shù)將會先行撤離，轉(zhuǎn)而尋找新的回報更高、賺錢更容易的項目和機會，而不會堅守、等待行業(yè)下一次發(fā)展高潮的到來。
　　
　　問題型經(jīng)銷商之二：(區(qū)域)小團隊經(jīng)銷商。很多實力較小的經(jīng)銷商，由于資金、隊伍、網(wǎng)絡等某一方面存在短板，缺乏實力品牌運作的經(jīng)歷，只能接一些區(qū)域小品牌或邊緣性產(chǎn)品，成為灰色企業(yè)的經(jīng)銷商。雖然產(chǎn)品價差大，政策靈活，但是因為合作廠家實力小，市場建設投入不大，持續(xù)性差，而且法律風險極大。主要依靠經(jīng)銷商的實力和地方關系運作，運營成本高，規(guī)模小毛利低，資金周轉(zhuǎn)慢，生存壓力大。在競爭力不太激烈時，信息不對稱，尚可平安度日，一旦遇到嚴格監(jiān)管，在規(guī)范企業(yè)的強勢攻擊下，就存在很大的風險。其中最大風險就是，一旦企業(yè)經(jīng)營困難被整合，或市場系統(tǒng)被整合，前期的市場投入就打水漂了，前功盡棄，還面臨被擠出局的危險。
　　
　　問題型經(jīng)銷商之三：“大”經(jīng)銷商。眾所周知，直銷存在“革命分先后”，先入為主，一些體量較大的經(jīng)銷商，由于先人一步，掛靠了好品牌、大品牌，又在行業(yè)利好階段抓住了機會，得到快速發(fā)展，取得了豐碩的收獲。但是，他們危機意識淡化，經(jīng)營思路僵化，不愿與時俱進，主動變革，創(chuàng)新發(fā)展。這些固守型的經(jīng)銷商，將在市場變革創(chuàng)新和競爭中落敗，甚至被替代、甩掉出局。
　　
　　還有一些“大戶”經(jīng)銷商，只是經(jīng)銷區(qū)域大，并未采取企業(yè)建制化管理，以分級管理為主，允許下屬以獨立“番號”體系團隊運營，缺乏渠道掌控力，缺少根據(jù)地市場。
　　
　　由于利益鏈條過長，執(zhí)行力差，效率低，收益小，產(chǎn)品競爭力弱，發(fā)展緩慢。一方面下屬獨立番號的體系團隊大了會自立門戶，甚至成為競爭對手，另一方面企業(yè)一旦精細化運作，將對其下市場實施扁平化，區(qū)域細劃，所謂“系統(tǒng)獨大”地位不保。由“大”而弱變?yōu)椤靶　倍?，如不能及時轉(zhuǎn)型、升級企業(yè)化運作，也會出現(xiàn)分化等新問題，或者被淘汰出局。
　　
　　問題型經(jīng)銷商之四：高庫存的中高投資的經(jīng)銷商。現(xiàn)在市場上的產(chǎn)品庫存，多是中高投資的經(jīng)銷商。在一線終端的產(chǎn)品銷售，受自用與發(fā)展人員規(guī)模等營銷策略影響最為嚴重，產(chǎn)品消費與銷量下滑明顯，庫存大。而這些經(jīng)銷商以前是只注重增員，并不以產(chǎn)品銷售為導向，過的是全靠增員發(fā)展、高舉高打的好日子。過去幾年的好時光，造成了產(chǎn)品與服務競爭意識淡化，團隊銷售產(chǎn)品執(zhí)行力下降，而突然到來的產(chǎn)品競爭與服務競爭，使得增員競爭大，增員不力、產(chǎn)品滯銷使其措手不及，面對企業(yè)新推出的注重中端“產(chǎn)品消費”為核心和如電商消費等新的服務運作模式，要么不知如何下手，要么執(zhí)行走樣。
　　
　　對于自2005年以來的高收益，已有豐厚的積累，虧著挺一陣是沒大問題的;而近兩年新進入的經(jīng)銷商，特別那些投入5萬、10萬幾十萬的中高投資的經(jīng)銷商，前期掙錢不多，就難挺住了!
　　
　　問題型經(jīng)銷商之五：挫折期產(chǎn)品經(jīng)銷商。講到有很大一部分由傳統(tǒng)模式經(jīng)營進入直銷的投資從業(yè)者，由于直銷業(yè)某時負面纏身、遭受食品安全或陷入市場困境的品牌，終端動銷停滯或市場價格失控、混亂。一種是去庫存難，不發(fā)貨，物流服務、消費體驗難到位，新的支持批不下來;補貨無資金、無倉庫、售后跟不上，惡性循環(huán)。一種是企業(yè)前期報單壓貨過多，經(jīng)銷商管理失控，價格混亂，銷售停滯，教育培訓跟不上等等。出不了貨，新支持沒有，想換品牌又抽不出資金，面對“大倉庫搬小倉庫”的積壓式大庫存，解套無方，欲哭無淚。
　　
　　經(jīng)銷商要做好四件事
　　
　　針對2013的整合年，如何應對“洗牌”，江西圣原經(jīng)銷商建議經(jīng)銷商做好四個方面，以提高自己的競爭力。
　　
　　1.結(jié)盟。有實力、規(guī)模稍大的經(jīng)銷商，建議選擇大系統(tǒng)進行企業(yè)化運作，不要讓下級體系品牌獨立。相關骨干進入統(tǒng)一的決策層，堅持一個中心企業(yè)化運作。聯(lián)合大的核心終端店簽署排他性戰(zhàn)略合作協(xié)議，可享受年底分紅或品牌建設獎勵——運作好收益高的團隊，根據(jù)銷售貢獻發(fā)返利紅包，運作不理想的，以品牌建設獎的名義發(fā)暗獎，共享市場發(fā)展利益。通過利益和榮譽捆綁，將小團隊發(fā)展成為緊密層的聯(lián)盟伙伴，結(jié)成戰(zhàn)略合作聯(lián)盟體，實行“1+N”聯(lián)合運作。需要注意，“N”是骨干團隊，而不是二級系統(tǒng)體系。
　　
　　2.扁平化。對于大的經(jīng)銷商，要在公司所在批準區(qū)域和重點核心區(qū)域取消物流點，直接分公司運作終端。一方面提高對終端的掌控，提升話語權(quán)，另一方面提高規(guī)模與利潤收益。
　　
　　3.聚焦。精耕細作，打造根據(jù)地。聚焦人財物，支持核心團隊成員，重點產(chǎn)品、重點客戶，主攻重點市場、重點終端。精耕渠道，細化操作，做細做透終端基礎工作、氛圍營造和消費推廣，提升產(chǎn)品消費。打造出樣板區(qū)域、樣板團隊，建設好根據(jù)地市場。
　　
　　有了根據(jù)地市場，不僅能生存好，掌控自己的命運，而且一旦行業(yè)變化，可以搶抓機遇快速發(fā)展，奪取更大的勝利。
　　
　　4.下沉重視數(shù)據(jù)庫。數(shù)據(jù)就是生產(chǎn)力，直銷不缺數(shù)據(jù)，缺對數(shù)據(jù)的深耕反復服務與開發(fā)。在新的環(huán)境下，直銷正由增員消費轉(zhuǎn)向大眾消費、產(chǎn)品消費，從依賴制度模式機會導向投資型消費轉(zhuǎn)向依賴滿足家庭個人和大眾需求消費。經(jīng)銷商要順勢而為，產(chǎn)品下沉大眾消費的市場服務行為，區(qū)域下沉鄉(xiāng)鎮(zhèn)、縣，操作下沉終端，直接與終端店老板和消費者對話。做足數(shù)據(jù)統(tǒng)計和深耕服務的終端市場的布局渠道經(jīng)銷商，會比靠增員生存的經(jīng)銷商和靠分銷批發(fā)渠道生存的經(jīng)銷商，有更好的發(fā)展機會。

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